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　   　现场管理千头万绪，基本要素却只有三个：人、物、场所；现场情况千变万化，归结起来只有“两流”：物流和信息流。作为现场管理者，必须对这“三要素”和“两流”作细致的分析和研究，从中发现问题、分析原因、找出解决问题的方法。那么，究竟如何向现场管理要效益？

       精益生产（TPS）强调重视现场，重视“现场力”，“市场就在现场，现场就是市场”。

       提升“现场力”，这就需要“可视力”——看得见的能力。

       可视化管理，就是用眼睛管理，建立一个可以判断异常，使问题显现化的管理现场。

       由于诸多历史原因，我们总习惯于掩盖问题，但是对于现代企业管理来讲，看不见问题将是十分可怕和毁灭性的。没有问题发生，也就意味着，已经有严重的问题发生，现代企业管理要求现场有极高的可视化程度。

       丰田管理的生命力就在于：发现问题，公开问题，落实问题，解决问题，确认解决。可视化管理，就是要提升现场的执行能力，让每一个人都能依据标准，看得见问题的存在，培养每一位员工解决问题的改善能力。

       推行可视化管理重要的前提在于建立优秀的企业文化，开放的向上的企业精神，使每个人、每个部门能够以开放的心态，公正的发现问题、公开问题、正视问题、解决问题，将每一个问题当作宝贝钻石，当作持续改善的种子，当作积极向上的机会。同时，感谢那些犯了错误的人，使他们告诉我们不要再犯同样的错误。

       来自市场竞争的压力，来自企业员工发展的动力，在实践精益生产过程中，不断强化和丰富现场可视化管理，培育和夯实最基础的竞争力。

       可视化管理的基本原则：

       色彩化：通过彻底标示、标识，进行色彩管理，使大家容易看得见，一眼就能判断正常或异常；

       透明化：使所有需要管理的部位、地方显露出来，便于自主管理自主控制；

       界限化：也就是标明标示管理界限，标示正常与异常的定量界限，使之一目了然；

       比如，企业统一编制《可视化手册》，成为现场可视化管理的标准。红色，代表警告，诸如废品箱、消防器材等物品都用红色标示，所有不安全的部位均可以用红色标示，使人警惕；绿色，代表安全，诸如工作区域、设备等物品都用绿色标示，使人工作愉快；黄色，代表警示，诸如检查台、标准件等物品全部用黄色标示，使人警觉……检查人员也可以佩戴黄色袖章或帽子，所有涉及质量的标语、标识牌都用黄色。

       彻底的5S——标识战、油漆战、红牌作战，对于推行可视化管理将是有力的方法。

       对于可追溯性标识的管理，要建立十分精细的标识系统，也就是物流管理。从供应物流、生产物流、销售物流多方面设计规范。

       在公司标识战、油漆战、红牌作战是一种持续的日常工作，一定要坚持执行，每月也可推进几个精细5S项目，制定标准便于现场执行；每逢休息日，各单位对破损的区域线重新油漆；红牌作战，每月可制定检查频次，查找问题点，帮促解决问题，使现场可视化在维持中提高。

       可视化管理的要点：

       也就是使想要管理的部位一目了然，通过视觉，让问题点和浪费现象容易暴露，做到事先预防和消除各类隐患和浪费，也使每位员工从远处就能辨认出正常或异常，防止人为失误或遗漏，使要管理部位始终维持正常状态，同时，有助于把作业场所变得明亮、整洁，有助于维持安全，营造员工和顾客满意的场所和愉快的环境。

       有关生产信息、品质、成本、交期、安全等诸多管理要素，全部通过直观的可视化管理工具在现场表达出来，这些工具包括：看板、图表、色彩、标识、文字等。可视化管理的要点，也就是标准化，是一切看得见的管理，均有标准可遵照执行，让每个人都知道现状实什么，差距有多大，问题发生了多长时间，改善或改进的方向在哪里。在员工开晨会的的地方，画上脚丫子，既动漫活力，又固定了场所；生产线综合管理看板，各种管理要素要尽可能统一，比如包括标准作业图、生产线开工点检表、安全点检表，员工5S点检表等内容；生产现场的电子看板系统、“安灯”报警系统、异常“停呼待”，管路的液体流向，液位的上下限标识、旋转机构的旋转方向标识等等一系列细节管理，充分使异常问题均可以一目了然，将预防哲学渗透到管理的每一个层面。

       可视化管理水平的低、中、高

       可视化管理以企业内一切看得见模的着的物品为对象，进行统一管理，使现场规范化、标准化。其水平大致分为三个程度：

       低级水平：简单的将物品进行分类，划线、标识。

       中级水平：它通过对工具、物品等，运用定位、画线、挂标示牌等方法实现管理的可视化，使员工能及时发现现场发生的问题、异常、浪费现象，从而能及时解决或预防存在的问题。

       高级水平：对现场各种生产管理信息业进行可视化电子看板管理，能方便员工正确迅速掌握正常与异常情况及执行情况，进行事先预防且及时迅速采取相应措施。

       可视化管理，从“不知道怎么做”到“知道怎么做”到“做”，到“主动去做”，是一个渐进提高的过程，同时也代表了企业竞争力的提升过程。“不知道怎么做”，是尚未找到方法，企业管理处于很懵懂的阶段，竞争力很弱；“知道怎么做”，代表了企业已经觉醒，真正实践的去“做”，还需要企业真正付出巨大的努力，“主动去做”代表着企业的竞争活力已十分强劲，公司的可视化管理也是在不断的学习实践中坚韧前行，很多企业目前的可视化管理判定也只是处于“知道怎么做”到“做”的中级水平，现场管理者的问题意识和改善意识还要不断地培育，现场的可视化管理程度还要在实践中不断的补充和完善。

       可视化实施顺序

       推进可视化管理也大概走过了这几个步骤：

       清扫：公司内彻底的“洗澡”，并使员工充分理解清扫是点检，是检查，将问题通过清扫查找到，解决掉；

       划线：区域线划分明确，界线清晰，使现场整洁有序，方便高效；

       标识：悬挂各类标识牌，对于物品或者产品，均应标识状态和量的要求；

       公司推进“清扫”时，使按照“3+2”模式进行，也就是3天的大清扫，企业级各主管部门联合2天不留死角的严格检查，督导整改；生产单元区域标识、产品货店标识、各类物流标识、小到垃圾桶标识、步行方向标识，注重细节，不断强化。

       实施可视化，需要给现场提供必要的培训和资源，凡是需要管理的、让现场执行的都需要培育“三现”意识，不断和有耐心的、持久的现场培训，将知识力化作执行力，将执行力化作可视力，将可视力化作企业的竞争力。

可视化实施方案

1. 品质管理方面

       以不同颜色的容器代表储存不同品质状态的产品，如所有红色容器储存的产品都是不良品，一目了然且不容易混淆。并且，现场红色容器的数量直观地呈现出不良率的高低，有利于提醒所有人引起注意，并敦促相关人员迅速采取行动来改进，而不是等到月末提交品质报告时大家才知道品质出现的问题，这时候才采取行动为时已晚。

2.生产管理方面

       以可视化电子看板的方式展示每小时生产进度目标和实际达成，可以向所有人传达生产线运行好坏的信息，以及相关的影响因素，督促管理层关注并及时采取行动改进。

3.设备管理方面

       可视化安灯系统将设备运行状态一目了然（绿色代表正常，红色代表异常），不用去查文件资料就知道设备是否运行正常，一眼就做出判断极大地提高了效率。

4.物品储存放置方面

       可视化将JIT拉动补充系统以简单有效的方式告知现场人员什么时候开始补充物料或备件，什么时候停止生产或购买。

5.绩效管理方面

       可视化电子看板将现场绩效管理目标很清晰地展示出来，包括品质、交货、成本以及安全等领域。公司的绩效目标被分解到生产一线，落实到每个班组，实际的绩效表现数据被每月、每周甚至每天更新呈现，所有人都能很清楚地观察到自己每天的行为如何对团队的绩效产生影响，形成绩效结果测量、原因分析和改进的闭环。这超过了任何一种复杂的绩效管理体系和制度的效果，再好的绩效管理制度如果不能落实到一线，只能是一句空话。

       这样的例子还可以举出很多，如安全的可视化标志、图文并茂的作业指导书SOP等等。可视化遵从极简主义的思想，将复杂的事物简单化，通过简单明了、直观透明的方式将问题曝光，将复杂的管理制度和流程以一目了然的方式呈现出来，让人在第一时间就明白现场管理的目标和标准，减少判断时间和出错概率，提高运营效率，可视化无疑是提高执行力的最有效工具之一。

       推行可视化管理，不是为了好看，不是作秀，是为了企业的发展，，是为了“明天的饭碗”。效率能提高一秒就提高一秒，差错能预防一项就预防一项，积跬步致千里。让问题显现化，是为了改善，培养优秀的团队精神和改善文化，成长员工，使每个人都成为问题解决的能手，同时也是为了回报社会，企业生产满足顾客需要的产品，推动社会的健康发展。